TL;DR: Eine Software-Unternehmerin war überzeugt, ihre Mitarbeiter könnten es einfach nicht. Es gab keine Meeting-Struktur, keine klaren Erwartungen, keine Konsequenzen. Als sie anfing, ihre eigene Rolle als Geschäftsführerin zu reflektieren und Führungsstruktur einzuführen, schloss das Team erstmals alle geplanten Sprint-Tasks ab — und arbeitete in der Hochsaison eigenständig.
Fünf Monate im Unternehmen, und keiner weiß, was erwartet wird
Ein Supportmitarbeiter geht unvorbereitet in ein Kundengespräch. Die Inhaberin ist fassungslos. Sie hat ihm doch gesagt, er soll den Kunden betreuen. Aber sie hat nie gesagt, dass Vorbereitung dazugehört. Für sie war das selbstverständlich. Für ihn war es das erste Mal.
Das Team arbeitete ohne Daily-Meetings, ohne Sprint-Ziele, ohne Definition of Done. Deadlines im Ticketsystem existierten, aber niemand nahm sie ernst — weil es nie Konsequenzen gab. Jeder Entwickler arbeitete für sich. Keiner wusste, woran die anderen saßen. Die Inhaberin fasste ihre Lage so zusammen: „Ich habe immer gedacht, ich habe nicht die passenden Mitarbeiter. Die können das einfach nicht."
Was sich änderte, als die Inhaberin bei sich anfing
Die Software-Unternehmerin — eine Firma mit knapp zehn Mitarbeitern — brachte das Problem in einem Coaching bei anne&thorsten. auf den Tisch. Die Diagnose war unbequem: Das Team hatte weder Führung noch Leitlinien noch Feedback bekommen. Ihr Co-Founder schätzte Tasks für Entwickler, deren Wissensstand er nicht kannte. Sie selbst kommunizierte Erwartungen nie explizit, weil sie sie für offensichtlich hielt. Die Sprints waren chronisch überladen. Niemand wusste, was Priorität hat.
Die Inhaberin begann, Struktur einzuführen: Standup-Meetings an drei Tagen pro Woche, ein wöchentliches Ideen-Meeting, Review- und Retro-Termine. Sie führte Mitarbeitergespräche mit einem neuen Format ein — ein vorgelagerter Fragebogen zu Werten, Motivation und Entwicklungswünschen. Sie sprach Gerüchte und Konflikte im Team direkt an, statt sie laufen zu lassen. Und sie änderte die Sprint-Planung: Planning Poker statt einsamer Schätzung durch den Co-Founder.
Ihr Satz danach: „Bei dem Mentoring wurde mir bewusst, dass im Prinzip wir als Führungskraft das Problem waren, weil wir nicht wussten, wie, was, wohin möchten wir überhaupt."
Warum das Problem fast nie das Team ist
Wenn ein Inhaber sein Team als Engpass identifiziert, lohnt sich eine Gegenfrage: Was genau habe ich dem Team gegeben, damit es liefern kann?
Die meisten Software-Unternehmer sind aus der Entwicklung in die Geschäftsführung gewachsen. Sie wissen, wie guter Code aussieht. Sie wissen, was ein Kunde erwartet. Aber sie haben dieses Wissen nie übersetzt — in Strukturen, Formate, wiederholbare Prozesse. Das Team bekommt Aufgaben, aber keine Klarheit darüber, was „fertig" bedeutet. Es bekommt Deadlines, aber kein Feedback, wenn sie gerissen werden. Es bekommt Verantwortung, aber keine Befugnis, Entscheidungen zu treffen.
Das Ergebnis sieht aus wie Inkompetenz. Aber es ist Selbstüberlassung, die als Selbstorganisation missverstanden wird.
Bei dieser Inhaberin zeigte sich das in einer konkreten Zahl: Nach Einführung der Sprint-Struktur schloss das Entwicklungsteam erstmals alle geplanten Tasks einer Woche ab, ohne etwas zu verschieben. Dieselben Mitarbeiter, dieselben Fähigkeiten — andere Führung.
Die eigene Rolle als Unternehmer zu reflektieren heißt hier konkret: den Blick von „die können das nicht" auf „ich habe ihnen keinen Rahmen gegeben" drehen. Und dieser Rahmen ist nichts Abstraktes. Es sind Meetings mit klarer Agenda, Schätzungen als Teamprozess, ausgesprochene Erwartungen, konsequentes Feedback.
In der Hochsaison übernahm ein Mitarbeiter die Teamführung eigenständig. Die Inhaberin nahm Weihnachtsurlaub — zum ersten Mal, ohne dass alles stillstand. Das Team hatte sich nicht verändert. Die Führung hatte sich verändert.
Dein Selbst-Check: Struktur oder Schuld?
Nimm Dir zehn Minuten und schreib auf, welche drei Erwartungen Du an Dein Team hast, die Du in den letzten vier Wochen nie explizit ausgesprochen hast. Wenn Dir mehr als drei einfallen, ist der Engpass wahrscheinlich Deine Kommunikation — und Dein Team wartet auf Führung, die es bisher nie bekommen hat.
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Häufige Fragen
Wie erkenne ich, ob das Problem mein Team oder meine Führung ist?
Prüfe, ob Dein Team klare Erwartungen, regelmäßiges Feedback und eine definierte Sprint-Struktur hat. Wenn eins davon fehlt, liegt der Engpass bei Dir — Dein Team kann nur liefern, was Du als Rahmen vorgibst.
Reicht es, Meetings einzuführen, damit mein Entwicklungsteam eigenständig arbeitet?
Meetings allein reichen nicht. Jedes Meeting braucht eine klare Agenda, ein Ergebnis und Konsequenzen. Ein Daily ohne Ziel ist Zeitverschwendung — ein Daily mit klarer Sprint-Erwartung gibt dem Team Orientierung, die vorher fehlte.
Wie lange dauert es, bis ein Team auf neue Führungsstrukturen reagiert?
In diesem Fall wussten die Mitarbeiter nach zwei Daily-Meetings, was erwartet wurde. Innerhalb weniger Wochen schloss das Team erstmals alle geplanten Tasks ab. Die Geschwindigkeit hängt davon ab, wie konkret Du Erwartungen formulierst und wie konsequent Du Feedback gibst.
Was mache ich, wenn ich meine eigene Rolle reflektieren will, aber nicht weiß, wo ich anfange?
Starte mit einer konkreten Situation, in der Du enttäuscht warst. Frag Dich: Habe ich vorher explizit gesagt, was ich erwarte? Habe ich dem Mitarbeiter die Befugnis gegeben, eigenständig zu entscheiden? Wenn beide Antworten „nein" lauten, hast Du Deinen ersten Hebel.